A discussion of HRM practices and employee motivation in the hospitality industry
💡Di chuột vào từ vựng để highlight cả từ tiếng Anh và nghĩa tiếng Việt tương ứng.Chạm vào từ vựng để highlight. Chạm ra ngoài để bỏ.·n=noun, v=verb, adj=adjective, adv=adverb, phr=phrase
Cài đặt hiển thị
Chú thích từ vựng
Bản dịch tiếng Việt
Cỡ chữ
A
A criticalingredient in the success of hotels is developing and maintainingsuperior performance from their employees. How is that accomplished? What Human Resource Management (HRM) practices should organizations invest in to acquire and retain great employees?
Một yếu tốthen chốt trong sự thành công của các khách sạn là phát triển và duy trìhiệu suất vượt trội từ nhân viên của họ. Điều đó được đạt được như thế nào? Các tổ chức nên đầu tư vào những thực hành Quản trị Nhân sự (HRM) nào để thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi?
B
Some hotels aim to provide superior working conditions for their employees. The idea originated from workplaces – usually in the non-service sector – that emphasized fun and enjoyment as part of work–life balance. By contrast, the service sector, and more specifically hotels, has traditionally not extended these practices to address basic employee needs, such as good working conditions.
Một số khách sạn nhằm cung cấp điều kiện làm việc vượt trội cho nhân viên của họ. Ý tưởng này bắt nguồn từ các nơi làm việc – thường thuộc lĩnh vực phi dịch vụ – nhấn mạnh niềm vui và sự thoải mái như một phần của cân bằng công việc – cuộc sống. Ngược lại, lĩnh vực dịch vụ, và cụ thể hơn là khách sạn, theo truyền thống không mở rộng các thực hành này để giải quyết các nhu cầu của nhân viên cơ bản, như điều kiện làm việc tốt.
C
Pfeffer (1994) emphasizes that in order to succeed in a global business environment, organizations must make investment in HRM to allow them to acquire employees who possess better skills and capabilities than their competitors. This investment will be to their competitive advantage. Despite this recognition of the importance of employee development, the hospitality industry has historically been dominated byunderdeveloped HR practices (Lucas, 2002).
Pfeffer (1994) nhấn mạnh rằng để thành công trong môi trường kinh doanh toàn cầu, các tổ chức phải đầu tư vào HRM để có thể thu hút những nhân viên sở hữu kỹ năng và năng lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Khoản đầu tư này sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho họ. Mặc dù có sự công nhận về tầm quan trọng của phát triển nhân viên, ngành khách sạn nhà hàng trong lịch sử đã bị thống trị bởi các thực hành HR kém phát triển (Lucas, 2002).
D
Lucas also points out that "the substance of HRM practices does not appear to be designed to fosterconstructive relations with employees or to represent a managerial approach that enables developing and drawing out the full potential of people, even though employees may be broadly satisfied with many aspects of their work" (Lucas, 2002). In addition, or maybe as a result, high employee turnover has been a recurring problem throughout the hospitality industry. Among the many cited reasons are low compensation, inadequate benefits, poor working conditions and compromisedemployee morale and attitudes (Maroudas et al., 2008).
Lucas cũng chỉ ra rằng "bản chất của các thực hành HRM dường như không được thiết kế để thúc đẩymối quan hệ mang tính xây dựng với nhân viên hoặc đại diện cho một cách tiếp cận quản lý cho phép phát triển và khai thác đầy đủ tiềm năng của con người, ngay cả khi nhân viên có thể nhìn chung hài lòng với nhiều khía cạnh của công việc" (Lucas, 2002). Ngoài ra, hoặc có thể là kết quả, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao đã là một vấn đề tái diễn trong toàn ngành khách sạn nhà hàng. Trong số nhiều lý do được nêu có tiền lương thấp, lợi ích không đầy đủ, điều kiện làm việc kém và tinh thần nhân viên cùng thái độ bị tổn hại (Maroudas et al., 2008).
E
Ng and Sorensen (2008) demonstrated that when managers provide recognition to employees, motivate employees to work together, and remove obstacles preventing effective performance, employees feel more obligated to stay with the company. This was succinctly summarized by Michel et al. (2013): "Providing support to employees gives them the confidence to perform their jobs better and the motivation to stay with the organization." Hospitality organizations can therefore enhance employee motivation and retention through the development and improvement of their working conditions. These conditions are inherently linked to the working environment.
Ng và Sorensen (2008) đã chứng minh rằng khi các nhà quản lý đưa ra sự ghi nhận cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc cùng nhau, và loại bỏ các trở ngại ngăn cản hiệu suất hiệu quả, nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hơn để gắn bó với công ty. Điều này đã được Michel et al. (2013) tóm tắt một cách súc tích: "Cung cấp sự hỗ trợ cho nhân viên mang lại cho họ sự tự tin để thực hiện công việc tốt hơn và động lực để ở lại với tổ chức." Do đó, các tổ chức khách sạn có thể nâng cao động lực và sự giữ chân nhân viên thông qua phát triển và cải thiện điều kiện làm việc của họ. Những điều kiện này vốn dĩ liên kết với môi trường làm việc.
F
While it seems likely that employees' reactions to their job characteristics could be affected by a predisposition to view their work environment negatively, no evidence exists to support this hypothesis (Spector et al., 2000). However, given the opportunity, many people will find something to complain about in relation to their workplace (Poulston, 2009). There is a strong link between the perceptions of employees and particular factors of their work environment that are separate from the work itself, including company policies, salary and vacations.
Mặc dù có vẻ phản ứng của nhân viên đối với đặc điểm công việc của họ có thể bị ảnh hưởng bởi xu hướng nhìn nhận môi trường làm việc một cách tiêu cực, không có bằng chứng nào tồn tại để hỗ trợ giả thuyết này (Spector et al., 2000). Tuy nhiên, khi có cơ hội, nhiều người sẽ tìm thấy điều gì đó để phàn nàn liên quan đến nơi làm việc của họ (Poulston, 2009). Có mối liên hệ mạnh mẽ giữa nhận thức của nhân viên và các yếu tố cụ thể của môi trường làm việc tách biệt khỏi bản thân công việc, bao gồm chính sách công ty, lương và kỳ nghỉ.
G
Such conditions are particularly troubling for the luxury hotel market, where high-quality service, requiring a sophisticated approach to HRM, is recognized as a critical source of competitive advantage (Maroudas et al., 2008). In a real sense, the services of hotel employees represent their industry (Schneider and Bowen, 1993). This representation has commonly been limited to guest experiences. This suggests that there has been a dichotomy between the guest environment provided in luxury hotels and the working conditions of their employees.
Những điều kiện như vậy đặc biệt đáng lo ngại đối với thị trường khách sạn cao cấp, nơi dịch vụ chất lượng cao, đòi hỏi cách tiếp cận HRM tinh vi, được công nhận là nguồn lợi thế cạnh tranh thiết yếu (Maroudas et al., 2008). Theo nghĩa thực sự, dịch vụ của nhân viên khách sạn đại diện cho ngành của họ (Schneider và Bowen, 1993). Sự đại diện này thường bị giới hạn trong trải nghiệm của khách. Điều này cho thấy đã có sự phân đôi giữa môi trường khách được cung cấp tại các khách sạn cao cấp và điều kiện làm việc của nhân viên họ.
H
It is therefore essential for hotel management to develop HRM practices that enable them to inspire and retain competent employees. This requires an understanding of what motivates employees at different levels of management and different stages of their careers (Enz and Sigauw, 2000). This implies that it is beneficial for hotel managers to understand what practices are most favorable to increase employee satisfaction and retention.
Do đó, thiết yếu để ban quản lý khách sạn phát triển các thực hành HRM cho phép họ truyền cảm hứng và giữ chân những nhân viên có năng lực. Điều này đòi hỏi hiểu biết về điều gì thúc đẩy nhân viên ở các cấp quản lý khác nhau và các giai đoạn nghề nghiệp khác nhau (Enz và Sigauw, 2000). Điều này ngụ ý rằng có lợi cho các nhà quản lý khách sạn khi hiểu những thực hành nào là thuận lợi nhất để tăng sự hài lòng của nhân viên và sự giữ chân.
I
Herzberg (1966) proposes that people have two major types of needs, the first being extrinsic motivation factors relating to the context in which work is performed, rather than the work itself. These include working conditions and job security. When these factors are unfavorable, job dissatisfaction may result. Significantly, though, just fulfilling these needs does not result in satisfaction, but only in the reduction of dissatisfaction (Maroudas et al., 2008).
Herzberg (1966) đề xuất rằng con người có hai loại nhu cầu chính, loại thứ nhất là yếu tố động lực bên ngoài liên quan đến bối cảnh nơi công việc được thực hiện, hơn là bản thân công việc. Những yếu tố này bao gồm điều kiện làm việc và sự đảm bảo công việc. Khi những yếu tố này bất lợi, có thể dẫn đến sự không hài lòng với công việc. Tuy nhiên, đáng chú ý là, chỉ đáp ứng những nhu cầu này không mang lại sự hài lòng, mà chỉ giảm thiểu sự không hài lòng (Maroudas et al., 2008).
J
Employees also have intrinsic motivation needs or motivators, which include such factors as achievement and recognition. Unlike extrinsic factors, motivators may ideally result in job satisfaction (Maroudas et al., 2008). Herzberg's (1966) theory discusses the need for a 'balance' of these two types of needs.
Nhân viên cũng có nhu cầu động lực bên trong hay các yếu tố tạo động lực, bao gồm các yếu tố như thành tựu và sự ghi nhận. Không giống như yếu tố bên ngoài, các yếu tố tạo động lực có thể lý tưởng dẫn đến sự hài lòng với công việc (Maroudas et al., 2008). Lý thuyết của Herzberg (1966) thảo luận về sự cần thiết của một sự cân bằng giữa hai loại nhu cầu này.
K
The impact of fun as a motivating factor at work has also been explored. For example, Tews, Michel and Stafford (2013) conducted a study focusing on staff from a chain of themed restaurants in the United States. It was found that fun activities had a favorable impact on performance and manager support for fun had a favorable impact in reducing turnover. Their findings support the view that fun may indeed have a beneficial effect, but the framing of that fun must be carefully aligned with both organizational goals and employee characteristics. 'Managers must learn how to achieve the delicate balance of allowing employees the freedom to enjoy themselves at work while simultaneously maintaining high levels of performance' (Tews et al., 2013).
Tác động của niềm vui như một yếu tố tạo động lực tại nơi làm việc cũng đã được khám phá. Ví dụ, Tews, Michel và Stafford (2013) đã thực hiện một nghiên cứu tập trung vào nhân viên của một chuỗi nhà hàng theo chủ đề tại Hoa Kỳ. Người ta phát hiện ra rằng các hoạt động vui chơi có tác động tích cực đến hiệu suất và sự hỗ trợ của nhà quản lý cho niềm vui có tác động tích cực trong việc giảm tỷ lệ nghỉ việc. Phát hiện của họ ủng hộ quan điểm rằng niềm vui thực sự có thể có tác động có lợi, nhưng cách định khung niềm vui đó phải được cẩn thận phù hợp với cả mục tiêu của tổ chức và đặc điểm của nhân viên. 'Các nhà quản lý phải học cách đạt được sự cân bằng tinh tế giữa việc cho phép nhân viên tự do tận hưởng tại nơi làm việc trong khi đồng thời duy trì mức độ hiệu suất cao' (Tews et al., 2013).
L
Deery (2008) has recommended several actions that can be adopted at the organizational level to retain good staff as well as assist in balancing work and family life. Those particularly appropriate to the hospitality industry include allowing adequate breaks during the working day, staff functions that involve families, and providing health and well-being opportunities.
Deery (2008) đã khuyến nghị một số hành động có thể được áp dụng ở cấp độ tổ chức để giữ chân những nhân viên giỏi cũng như hỗ trợ trong việc cân bằng công việc và cuộc sống gia đình. Những điều đặc biệt phù hợp với ngành khách sạn bao gồm cho phép nghỉ giải lao đầy đủ trong ngày làm việc, sự kiện cho nhân viên có sự tham gia của gia đình và cung cấp các cơ hội sức khỏe và phúc lợi.
QUESTIONS
Questions 27-31
Look at the following statements (Questions 27–31) and the list of researchers below. Match each statement with the correct researcher, A–F. Write the correct letter, A–F, in boxes 27–31 on your answer sheet. NB You may use any letter more than once.
Xem các phát biểu sau (Câu hỏi 27–31) và danh sách các nhà nghiên cứu dưới đây. Ghép mỗi phát biểu với nhà nghiên cứu chính xác, A–F. Viết chữ cái đúng, A–F, vào ô 27–31 trên phiếu trả lời. Lưu ý: Bạn có thể sử dụng bất kỳ chữ cái nào nhiều hơn một lần.
List of Researchers / Danh sách các nhà nghiên cứu
A. Pfeffer
B. Lucas
C. Maroudas et al
D. Ng and Sorensen
E. Enz and Sigauw
F. Deery
27 Hotel managers need to know what would encourage good staff to remain.
27 Các nhà quản lý khách sạn cần biết điều gì sẽ khuyến khích nhân viên giỏi ở lại.
28 The actions of managers may make staff feel they shouldn't move to a different employer.
28 Hành động của các nhà quản lý có thể khiến nhân viên cảm thấy họ không nên chuyển sang một nhà tuyển dụng khác.
29 Little is done in the hospitality industry to help workers improve their skills.
29 Ít việc được thực hiện trong ngành khách sạn để giúp người lao động cải thiện kỹ năng.
30 Staff are less likely to change jobs if cooperation is encouraged.
30 Nhân viên ít có khả năng đổi việc hơn nếu sự hợp tác được khuyến khích.
31Dissatisfaction with pay is not the only reason why hospitality workers change jobs.
31Sự không hài lòng với lương không phải là lý do duy nhất khiến người lao động ngành khách sạn đổi việc.
Questions 32-35
Do the following statements agree with the claims of the writer in Reading Passage 3? In boxes 32–35 on your answer sheet, write YES if the statement agrees with the claims of the writer, NO if the statement contradicts the claims of the writer, NOT GIVEN if it is impossible to say what the writer thinks about this.
Các phát biểu sau đây có đồng ý với các tuyên bố của tác giả trong Bài đọc 3 không? Trong các ô 32–35 trên phiếu trả lời, viết YES nếu phát biểu đồng ý với tuyên bố của tác giả, NO nếu phát biểu mâu thuẫn với tuyên bố của tác giả, NOT GIVEN nếu không thể nói tác giả nghĩ gì về điều này.
32 One reason for high staff turnover in the hospitality industry is poor morale.
32 Một lý do cho tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao trong ngành khách sạn là tinh thần kém.
33 Research has shown that staff have a tendency to dislike their workplace.
33 Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên có xu hướng không thích nơi làm việc của họ.
34 An improvement in working conditions and job security makes staff satisfied with their jobs.
34 Cải thiện điều kiện làm việc và sự đảm bảo công việc làm cho nhân viên hài lòng với công việc của họ.
35 Staff should be allowed to choose when they take breaks during the working day.
35 Nhân viên nên được phép chọn khi nào họ nghỉ giải lao trong ngày làm việc.
Questions 36-40
Complete the summary below. Choose ONE WORD ONLY from the passage for each answer. Write your answers in boxes 36–40 on your answer sheet.
Hoàn thành phần tóm tắt dưới đây. Chọn CHỈ MỘT TỪ từ bài đọc cho mỗi câu trả lời. Viết câu trả lời của bạn vào ô 36–40 trên phiếu trả lời.
Fun at work / Niềm vui tại nơi làm việc
Tews, Michel and Stafford carried out research on staff in an American chain of 36. They discovered that activities designed for staff to have fun improved their 37, and that management involvement led to lower staff 38. They also found that the activities needed to fit with both the company's 39 and the 40 of the staff. A balance was required between a degree of freedom and maintaining work standards.
Tews, Michel và Stafford đã thực hiện nghiên cứu về nhân viên trong một chuỗi 36 của Mỹ. Họ đã phát hiện ra rằng các hoạt động được thiết kế để nhân viên có niềm vui đã cải thiện 37 của họ, và sự tham gia của ban quản lý dẫn đến giảm 38 của nhân viên. Họ cũng phát hiện ra rằng các hoạt động cần phải phù hợp với cả 39 của công ty và 40 của nhân viên. Cần có sự cân bằng giữa một mức độ tự do và duy trì tiêu chuẩn công việc.
