A discussion about the value of disorder and flexible structures in modern organizations
💡Di chuột vào từ vựng để highlight cả từ tiếng Anh và nghĩa tiếng Việt tương ứng.Chạm vào từ vựng để highlight. Chạm ra ngoài để bỏ.·n=noun, v=verb, adj=adjective, adv=adverb, phr=phrase
Cài đặt hiển thị
Chú thích từ vựng
Bản dịch tiếng Việt
Cỡ chữ
A
Organization is big business. Whether it is of our lives – all those inboxes and calendars – or how companies are structured, a multi-billion dollar industry helps to meet this need. We have more strategies for time management, project management and self-organization than at any other time in human history. We are told that we ought to organize our company, our home life, our week, our day and even our sleep, all as a means to becoming more productive. Every week, countless seminars and workshops take place around the world to tell a paying public that they ought to structure their lives in order to achieve this. This rhetoric has also crept into the thinking of business leaders and entrepreneurs, much to the delight of self-proclaimed perfectionists with the need to get everything right. The number of business schools and graduates has massively increased over the past 50 years, essentially teaching people how to organise well.
Tổ chức là một ngành kinh doanh lớn. Cho dù đó là cuộc sống của chúng ta – tất cả những hộp thư đến và lịch – hay cách các công ty được cấu trúc, một ngành công nghiệp trị giá hàng tỷ đô la giúp đáp ứng nhu cầu này. Chúng ta có nhiều chiến lược hơn về quản lý thời gian, quản lý dự án và tự tổ chức hơn bất kỳ thời điểm nào khác trong lịch sử loài người. Chúng ta được bảo rằng chúng ta nên tổ chức công ty, cuộc sống gia đình, tuần, ngày và thậm chí cả giấc ngủ của mình, tất cả như một phương tiện để trở nên năng suất hơn. Mỗi tuần, vô số hội thảo và khóa học diễn ra trên khắp thế giới để nói với công chúng trả tiền rằng họ nên cấu trúc cuộc sống của mình để đạt được điều này. Lối nói này cũng đã len lỏi vào tư duy của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và doanh nhân, đến niềm vui sướng của những người tự nhận là cầu toàn với nhu cầu làm mọi thứ đúng. Số lượng trường kinh doanh và người tốt nghiệp đã tăng lên rất nhiều trong 50 năm qua, về cơ bản là dạy mọi người cách tổ chức tốt.
B
Ironically, however, the number of businesses that fail has also steadily increased. Work-related stress has increased. A large proportion of workers from all demographics claim to be dissatisfied with the way their work is structured and the way they are managed. This begs the question: what has gone wrong? Why is it that on paper the drive for organization seems a sure shot for increasing productivity, but in reality falls well short of what is expected?
Trớ trêu thay, tuy nhiên, số lượng doanh nghiệp thất bại cũng đã đều đặn tăng lên. Căng thẳng liên quan đến công việc đã gia tăng. Một tỷ lệ lớn người lao động từ tất cả các nhóm dân số tuyên bố không hài lòng với cách công việc của họ được cấu trúc và cách họ được quản lý. Điều này đặt ra câu hỏi: điều gì đã sai? Tại sao trên giấy tờ nỗ lực tổ chức dường như là một cách chắc chắn thành công để tăng năng suất, nhưng trong thực tế lại không đạt được những gì được mong đợi?
C
This has been a problem for a while now. Frederick Taylor was one of the forefathers of scientific management. Writing in the first half of the 20th century, he designed a number of principles to improve the efficiency of the work process, which have since become widespread in modern companies. So the approach has been around for a while.
Đây đã là một vấn đề trong một thời gian. Frederick Taylor là một trong những tiền bối của quản lý khoa học. Viết vào nửa đầu thế kỷ 20, ông đã thiết kế một số nguyên tắc để cải thiện hiệu quả của quy trình làm việc, kể từ đó đã trở nên phổ biến trong các công ty hiện đại. Vì vậy, cách tiếp cận này đã tồn tại được một thời gian.
D
New research suggests that this obsession with efficiency is misguided. The problem is not necessarily the management theories or strategies we use to organise our work; it's the basic assumptions we hold in approaching how we work. Here it's the assumption that order is a necessary condition for productivity. This assumption has also fostered the idea that disorder must be detrimental to organisational productivity. The result is that businesses and people spend time and money organising themselves for the sake of organising, rather than actually looking at the end goal and usefulness of such an effort.
Nghiên cứu mới cho thấy rằng nỗi ám ảnh với hiệu quả này là sai lầm. Vấn đề không nhất thiết là các lý thuyết quản lý hoặc chiến lược chúng ta sử dụng để tổ chức công việc; đó là các giả định cơ bản chúng ta nắm giữ khi tiếp cận cách làm việc. Ở đây đó là giả định rằng trật tự là điều kiện cần thiết cho năng suất. Giả định này cũng đã nuôi dưỡng ý tưởng rằng sự lộn xộn phải có hại cho năng suất của tổ chức. Kết quả là các doanh nghiệp và mọi người dành thời gian và tiền bạc để tự tổ chức chỉ để tổ chức, thay vì thực sự nhìn vào mục tiêu cuối cùng và tính hữu ích của một nỗ lực như vậy.
E
What's more, recent studies show that order actually has diminishing returns. Order does increase productivity to a certain extent, but eventually the usefulness of the process of organisation, and the benefit it yields, reduce until the point where any further increase in order reduces productivity. Some argue that in a business, if the cost of formally structuring something outweighs the benefit of doing it, then that thing ought not to be formally structured. Instead, the resources involved can be better used elsewhere.
Hơn nữa, các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng trật tự thực sự có lợi ích giảm dần. Trật tự có làm tăng năng suất ở một mức độ nhất định, nhưng cuối cùng tính hữu ích của quá trình tổ chức, và lợi ích nó mang lại, giảm xuống đến điểm mà bất kỳ sự gia tăng nào về trật tự đều làm giảm năng suất. Một số người cho rằng trong một doanh nghiệp, nếu chi phí cấu trúc một cách chính thức điều gì đó vượt quá lợi ích của việc đó, thì điều đó không nên được cấu trúc chính thức. Thay vào đó, các nguồn lực liên quan có thể được sử dụng tốt hơn ở nơi khác.
F
In fact, research shows that, when innovating, the best approach is to create an environment devoid of structure and hierarchy and enable everyone involved to engage as one organic group. These environments can lead to new solutions that, under conventionally structured environments (filled with bottlenecks in terms of information flow, power structures, rules, and routines) would never be reached.
Trên thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng, khi đổi mới, cách tiếp cận tốt nhất là tạo ra một môi trường không có cấu trúc và hệ thống cấp bậc và cho phép tất cả mọi người liên quan tham gia như một nhóm hữu cơ. Các môi trường này có thể dẫn đến những giải pháp mới mà, dưới các môi trường được cấu trúc theo cách thông thường (đầy nút cổ chai về mặt luồng thông tin, cấu trúc quyền lực, quy tắc và thói quen) sẽ không bao giờ đạt được.
G
In recent times companies have slowly started to embrace this disorganisation. Many of them embrace it in terms of perception (embracing the idea of disorder, as opposed to fearing it) and in terms of process (putting mechanisms in place to reduce structure). For example, Oticon, a large Danish manufacturer of hearing aids, used what it called a 'spaghetti' structure in order to reduce the organisation's rigid hierarchies. This involved scrapping formal job titles and giving staff huge amounts of ownership over their own time and projects. This approach proved to be highly successful initially, with clear improvements in worker productivity in all facets of the business. In similar fashion, the former chairman of General Electric embraced disorganisation, putting forward the idea of the 'boundaryless' organisation. Again, it involves breaking down the barriers between different parts of a company and encouraging virtual collaboration and flexible working. Google and a number of other tech companies have embraced (at least in part) these kinds of flexible structures, facilitated by technology and strong company values which glue people together.
Trong thời gian gần đây, các công ty đã bắt đầu chậm rãi đón nhậnsự không có tổ chức này. Nhiều người trong số họ đón nhận nó về mặt nhận thức (đón nhận ý tưởng về sự lộn xộn, thay vì sợ hãi nó) và về mặt quy trình (đưa các cơ chế vào vị trí để giảm cấu trúc). Ví dụ, Oticon, một nhà sản xuất máy trợ thính lớn của Đan Mạch, đã sử dụng cái mà nó gọi là cấu trúc 'spaghetti' để giảm hệ thống cấp bậc cứng nhắc của tổ chức. Điều này liên quan đến việc bỏ đi các chức danh công việc chính thức và cho nhân viên một lượng lớn quyền làm chủ đối với thời gian và các dự án của riêng họ. Cách tiếp cận này đã được chứng minh là rất thành công ban đầu, với những cải thiện rõ ràng về năng suất nhân viên trên tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. Theo cách tương tự, cựu chủ tịch General Electric đã đón nhận sự không có tổ chức, đưa ra ý tưởng về tổ chức 'không ranh giới'. Một lần nữa, nó liên quan đến việc phá vỡ các rào cản giữa các bộ phận khác nhau của công ty và khuyến khích hợp tác ảo và làm việc linh hoạt. Google và một số công ty công nghệ khác đã đón nhận (ít nhất là một phần) những loại cấu trúc linh hoạt này, được tạo điều kiện thuận lợi bởi công nghệ và các giá trị công ty mạnh mẽ gắn kết mọi người.
H
A word of warning to others thinking of jumping on this bandwagon: the evidence so far suggests disorder, much like order, also seems to have diminishing utility, and can also have detrimental effects on performance if overused. Like order, disorder should be embraced only so far as it is useful. But we should not fear it — nor venerate over the other. This research also shows that we should continually question whether or not our existing assumptions work.
Một lời cảnh báo cho những người khác đang nghĩ đến việc chạy theo xu hướng này: bằng chứng cho đến nay cho thấy sự lộn xộn, giống như trật tự, dường như cũng có tính hữu ích giảm dần, và cũng có thể có tác động có hại đến hiệu suất nếu được sử dụng quá mức. Giống như trật tự, sự lộn xộn chỉ nên được đón nhận trong chừng mực nó hữu ích. Nhưng chúng ta không nên sợ hãi nó — cũng không nên tôn sùng cái này hơn cái kia. Nghiên cứu này cũng cho thấy chúng ta nên liên tục đặt câu hỏi liệu các giả định hiện có của chúng ta có hoạt động hay không.
QUESTIONS
Questions 27-34
Reading Passage 3 has eight sections, A–H. Choose the correct heading for each section from the list of headings below. Write the correct number, i–ix, in boxes 27–34 on your answer sheet.
Bài đọc 3 có tám phần, A–H. Chọn tiêu đề chính xác cho mỗi phần từ danh sách tiêu đề dưới đây. Viết số đúng, i–ix, vào ô 27–34 trên phiếu trả lời.
List of Headings / Danh sách tiêu đề
i. Complaints about the impact of a certain approach / Phàn nàn về tác động của một cách tiếp cận nhất định
ii.Fundamental beliefs that are in fact incorrect / Niềm tin cơ bản nhưng thực ra sai
iii. Early recommendations concerning business activities / Các khuyến nghị ban đầu liên quan đến hoạt động kinh doanh
iv. Organisations that put a new approach into practice / Các tổ chức áp dụng cách tiếp cận mới vào thực tế
v. Companies that have suffered from changing their approach / Các công ty đã chịu thiệt từ việc thay đổi cách tiếp cận
vi. What people are increasingly expected to do / Những gì mọi người ngày càng được kỳ vọng làm
vii. How to achieve outcomes that are currently impossible / Cách đạt được những kết quả hiện không thể đạt được
viii. Neither approach guarantees continuous improvement / Cả hai cách tiếp cận đều không đảm bảo sự cải tiến liên tục
ix. Evidence that a certain approach can have more disadvantages than advantages / Bằng chứng cho thấy một cách tiếp cận nhất định có nhiều bất lợi hơn lợi ích
27 Section A
28 Section B
29 Section C
30 Section D
31 Section E
32 Section F
33 Section G
34 Section H
Questions 35-37
Complete the sentences below. Choose ONE WORD ONLY from the passage for each answer. Write your answers in boxes 35–37 on your answer sheet.
Hoàn thành các câu dưới đây. Chọn CHỈ MỘT TỪ từ bài đọc cho mỗi câu trả lời. Viết câu trả lời của bạn vào ô 35–37 trên phiếu trả lời.
35 Numerous training sessions are aimed at people who feel they are not 35 enough.
35 Vô số buổi đào tạo nhắm vào những người cảm thấy họ chưa đủ 35.
36 Being organised appeals to people who regard themselves as 36.
36 Việc có tổ chức hấp dẫn những người tự coi mình là 36.
37 Many people feel 37 with aspects of their work.
37 Nhiều người cảm thấy 37 với các khía cạnh trong công việc của họ.
Questions 38-40
Do the following statements agree with the information given in Reading Passage 3? In boxes 38–40 on your answer sheet, write TRUE if the statement agrees with the information, FALSE if the statement contradicts the information, NOT GIVEN if there is no information on this.
Các phát biểu sau đây có đồng ý với thông tin được đưa ra trong Bài đọc 3 không? Trong các ô 38–40 trên phiếu trả lời, viết TRUE nếu phát biểu đồng ý với thông tin, FALSE nếu phát biểu mâu thuẫn với thông tin, NOT GIVEN nếu không có thông tin về điều này.
38 Both businesses and people aim at order without really considering its value.
38 Cả các doanh nghiệp và mọi người đều hướng đến trật tự mà không thực sự xem xét giá trị của nó.
39Innovation is most successful if the people involved have distinct roles.
39Sự đổi mới thành công nhất nếu những người liên quan có vai trò riêng biệt.
40 Google was inspired to adopt flexibility by the success of General Electric.
40 Google đã được truyền cảm hứng để áp dụng sự linh hoạt bởi thành công của General Electric.
